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專訪安陽鋼鐵董事長李濤

　　行業下行、產能過剩、需求增速下降，大量國有鋼企正在經歷由粗放型向精細化管理的轉型，安陽鋼鐵能成功嗎？

　　最近幾個月以來，李濤每天早晨第一件事就是看報表。

　　“糟糕的數據確實讓人心驚膽戰，鋼鐵行業總體情況確實不妙。”他對《財經國家周刊》記者說。

　　他的使命是如何救活這家河南省最大的鋼鐵企業——安陽鋼鐵集團。

　　自2008年以來，鋼鐵行業整體低迷，最低時鋼鐵主業不到1%的利潤率。今年一季度，國內大中型鋼企虧損面近50%，鋼鐵業已成中國“最不賺錢”的行業之一。安鋼的日子也不好過，2012年巨虧35億元，一舉虧掉了前8年的利潤總和。

　　李濤正是在此時臨危受命回到安陽鋼鐵任職，并在2013年12月，被正式任命為公司董事長。

　　他很快發現，安鋼存在的問題也是行業的普遍難題：下行壓力不斷增大，過往粗放的盈利模式已難以為繼。

　　“轉型是國有鋼企唯一出路。”李濤說。

　　成本與質量

　　改變鋼企從“吃精料向吃經濟料”的轉變，是李濤為安鋼轉型設計的第一招——即全面推行低成本戰略，不再使用昂貴的高品質鐵礦，奉行經濟料方針。

　　2008年之前，中國固定資產投資大幅增長，鋼材供不應求，那時與安鋼類似的大量鋼企噸鋼收益最高可達1000元以上。在市場供不應求的大環境下，很多鋼企形成了一個固定的“精料方針”，即從國際上購買62%品位鐵礦石精料進行生產。這樣的礦石含雜質少，出鐵率高，但價格也相對較貴。

　　但世界知名鋼企韓國浦項鋼鐵在購買鐵礦石時，卻會購買大量的品位低于62%的鐵礦石，其價格相對便宜，被稱為經濟料。浦項通過合理配比實現對經濟料的合理應用，也能生產出高質量的鋼材產品。

　　隨著鋼鐵行業走入低迷，越來越多的民營鋼企開始學習經濟料的配比，并逐步增多經濟料的采購，然而以安鋼為代表的國企在這方面則動作不大。

　　因此，李濤在接任安鋼董事長后將之前預訂200萬噸高品位鐵礦退掉，改購買經濟料。2014年，安鋼全面推行經濟料方針，進口礦石的范圍從原來的兩三個國家增加到目前的17個國家，安鋼全年使用經濟礦512.9萬噸，僅此一項節約成本超過4億元。

　　提高產品質量也是鋼企迫切需要解決的問題。“產品不能達到99.99%的質量合格率，既不賣上價錢，也不易穩定住客戶，尤其是那些高端的客戶。”李濤說，再加上安鋼已全面應用經濟料，這迫使企業需要快速提升企業資源配置能力，再造生產經營管理流程，實現產品質量在過去基礎上的大幅提升。

　　李濤決定打造服務型鋼鐵，以銷售為龍頭倒逼生產，他將安鋼原有質量管理處的處理市場質量異議的職能劃撥到集團質量技術中心。“之前，質量管理處不僅負責產品的出廠把關，還負責市場質量異議的處理，即當運動員又當裁判員。現在，質量技術中心擔負起裁判員的職能，使產品出廠把關更加嚴格，提升了安鋼對產品質量的控制能力。”李濤說。

　　管理突圍

　　今年2月，李濤在安鋼干部大會上首次提出要建立集團“大銷售”的概念，逐步完善了他之前提出的“鋼后”一體化，以銷售為龍頭，倒逼企業生產經營轉型的思路。隨即安鋼成立集團銷售總公司，統籌生產的各個環節。

　　安鋼集團銷售總公司總經理蘇鋒向《財經國家周刊》記者介紹，以往每年各個分廠都會總結各自降本增效的成績，但整個集團還是虧損。這些所謂的“降本增效”最終都在各個環節上被消耗殆盡，這是國企的通病。

　　“改變非常直觀。”他說，比如生產8mm厚鋼板，依據國家標準，達到7.9mm就是合格產品，因此各工廠都希望生產7.9mm的產品。以前，即便客戶加價給企業下訂單，需要8.1mm甚至8.2mm的鋼板，也沒人愿意接訂單。但現在安鋼肯定會接手，企業已依據具體情況調整各個分廠的考核指標。對國企來說，類似管理成本的降低還有非常大的空間。

　　但蘇鋒也表示，囿于國企體制，一些獎勵政策無法真實落實到位。比如銷售人員實行底薪加提成的工作激勵機制，可一旦某位銷售人員業績完成得非常好，底薪和提成的總額超過了國家規定的工資上限，則這種激勵機制就無法實行。這也使安鋼的某些創新管理手段難以施展。

　　李濤并未回避這些問題。他表示，很多國企的通病就是董事長干總經理的活，總經理干廠長的活，但企業的大方向卻缺少掌舵人，工作混亂，企業只能走一步算一步。

　　安鋼對此進行了探索，力求打造三個體系，即以董事會、黨委會為首的決策體系；以總經理為首的執行體系；以黨委書記、紀委書記、工會主席為首的監督體系。目的為了實現引導、執行和監督三個方面的構架。

　　“作為董事長，我一般不管具體事務。”李濤說，“只要提出方向，各個崗位的人都會創造性地執行。我要做的就是把握住安鋼的大方向，而這種三角形的架構也避免了決策和執行的失誤。”

　　非鋼減壓

　　今年5月6日，安鋼與安陽市殷都區經開公司通過吸收民營資本，以混合所有制模式成立了一家小額貸款公司，該公司注冊資本1.5億元，成為安鋼拓展非鋼業務的一項新舉措。

　　李濤上任以來，大力拓展非鋼產業成為他主抓的工作之一，他希望借此化解國企人員過多的歷史包袱。

　　目前，安鋼擁有在崗職工2.56萬人，第三產業員工8000人，內退和退休職工達2.4萬多人。而與安鋼有著同樣生產規模的臺灣中鋼，僅有6000名左右的員工。這也是造成安鋼成本高，無法盈利的一個關鍵原因。

　　中國鋼鐵行業2014年的粗鋼8.2億噸產量中，有一半是國企創造的。幾乎每個國有鋼企都面臨著同樣的冗余人員問題。

　　李濤算了一筆賬，每年安鋼需要支付的工資和社保金共計20多億元，支付銀行利息十幾億元，還要交十幾億元的稅，所以安鋼只要運轉每年就需要固定支出近70億元。再加上國企員工并沒有順暢的退出機制，“行業不好的時候，優秀的人才都走了，沒有能力的人攆都攆不走”，在鋼鐵行業整體低迷的大背景下，單靠改善管理無法使如此負擔沉重的企業走入正軌。

　　鋼鐵行業屬于資金密集型企業，很多鋼鐵企業在成立之初就會在鋼鐵主業之外形成一定的輔助業務，一方面服務鋼鐵主業，另一方面也降低了鋼鐵主業的風險。比如民營的沙鋼，在物流、房地產、金融等方面的非鋼業務發展迅速。2014年沙鋼的利潤為48億元，超過35%的利潤都是依靠非鋼產業。

　　因此，大力發展非鋼產業成為李濤選擇的路徑之一。他希望可以將冗余人員逐步轉移到這些新產業中，讓他們能夠自我造血，并逐漸實現盈利。

　　安鋼的非鋼產業主要是圍繞鋼鐵主業拓展，并已形成了冶金工程技術、鋼材深加工、物流、高新技術等7項主要非鋼產業。2014年，安鋼成立了非鋼產業發展領導小組，對非鋼產業統一歸口管理，并將非鋼產業中涉及的相同業務進行了整合，排除企業內部競爭。

　　“這是以往幾十年都做不了的事，現在做到了”，李濤說，隨后，安鋼對這些公司實行“一廠一策”，建立新的運行、績效考評體系。安鋼逐步建立完全市場化的運行體系，子分公司與鋼鐵主業之間、子分公司之間的關聯交易完全按照市場價格進行。同時，突出效益優先原則，建立以效益為主要指標的績效考核體系，子分公司的收入全部由考核評價結果決定。

　　2014年，安鋼非鋼板塊實現銷售收入140億元，實現利潤2.61億元，同比增長8918萬元，而安陽鋼鐵上市公司2014年實現凈利潤僅為2852.97萬元，可見非鋼業務對安鋼集團功不可沒。

　　安鋼提出一個目標，2020年非鋼產業營業收入與2013年相比翻一番，占集團營業收入的50%以上。按預期，以后非鋼的頂層設計將更加全面，包含“五個三”產業布局，即做強鑄管和鑄造基地、自有鐵礦石基地和一流的冷軋產品基地；做強服務鋼鐵主體的冶金爐料、資源綜合利用、新興物流產業板塊；做強生活服務和農林、鋼材延伸加工配送、工程技術產業板塊；做強國際貿易、自動化、新產業板塊；打造鄭州實業、醫院事業和房地產板塊“三張名片”，提升非鋼產業整體競爭實力。

　　“誰的轉型做得早，誰就最先走出低谷。安鋼在轉型方面落后了，但我們要趕上去。”李濤說。